林云端起茶杯，呷了一口，问道：“周总，关于集团成立后，核心员工的股权激励计划，你有什么具体的规划？”

周安显然对此早有准备，他坐直身体，从容不迫地开始阐述：“林总，股权激励是吸引和保留核心人才，将个人利益与公司长远展绑定的关键手段。

我的初步规划如下，请您审阅：”

“先，是激励对象。

我们计划分批次进行，批激励对象主要集中在两个层面：一是集团副总裁及以上、子公司总经理及核心高管；二是被认定为对公司有重大贡献的技术骨干、业务专家和核心项目经理。

总人数控制在公司总人数的5以内，确保激励的稀缺性和价值感。”

“其次，是激励模式。

考虑到操作的便捷性和税务优化，我们倾向于采用限制性股票单位为主，股票期权为辅的模式。

对于高层管理和核心技术人员，主要授予r，价值直接与公司价值挂钩，更利于稳定团队。

对于部分高潜力、追求高回报的业务负责人，可以搭配一部分期权，赋予他们分享未来额增长的权利。”

“第三，是股份来源与总量。

建议由您作为创始人，稀释部分个人持股，设立一个员工持股平台，将计划用于激励的股权注入该平台。

初步建议，次授予的股权总量，占集团总股本的1o。

这部分股权将作为激励池，根据未来需要分批次放。”

林云插话问道：“1o的比例，你的测算依据是什么？是否足以支撑未来几年的人才激励需求？”

周安回答：“我们参考了国内外同行业、同展阶段上市公司的普遍做法。

1o是一个比较适中且具有吸引力的比例。

它既体现了您分享公司价值的诚意，又不会过度稀释您的控制权。

同时，我们设计了动态循环机制，即因员工离职等原因收回的股权，将回流至激励池，用于激励新的核心员工，可以确保池子的可持续性。”

“第四，是授予节奏与兑现条件。”

周安继续详细说明，“为了防止短期套利和确保激励的长期性，我们设定了4年锁定期。

通常模式是‘1年锁定期+3年分期兑现’。

即员工入职或晋升到关键岗位满一年后，才能次解锁第一批25的权益，之后每年解锁25，分四年全部拿完。

同时，我们会设置与公司业绩和个人绩效挂钩的双重考核条件，未达标者将无法解锁当期权益。”

林云仔细聆听着，不时就一些细节提出疑问，例如不同层级员工的授予额度差异、业绩考核的具体指标设定、税务筹划的考量等，周安都一一给予了清晰、专业的解答。

听完周安的全面汇报，林云脸上露出了赞许的笑容。

周安的规划考虑周全，既借鉴了成熟市场的经验，又结合了公司的实际情况，具有很强的可操作性。

“周总，你的这份股权激励规划，我非常满意。”

林云肯定道，“考虑得很细致，也很专业。

就按这个方向和框架，尽快拿出具体的实施细则和法律文件。”

他顿了顿，看着周安，语气真诚而有力：“另外，我决定，规划中属于你的那份股权激励，在原有基础上翻倍。

你跟着我这么多年，付出了巨大的心血，这是你应得的。”

周安闻言，先是一愣，随即连忙摆手推辞：“林总，这……这太多了！

我做的都是分内之事，实在不敢当如此厚赏。

原有的规划已经充分考虑了各位高管的贡献，我……”

林云打断了他，语气不容置疑：“周总，不必推辞。

一个稳定的、有战斗力的核心管理层